成都高新滨河学校，是一所城乡接合部的基础教育九年一贯制义务教育学校。2014年根据学校内部管理改革需要，提出了《九年一贯制学校“横向管理，学段评价”实践与研究》（简称“横向管理，学段评价”）的实操性市级研究课题。在实践研究中，学校借鉴企业的“横向管理”理论，将校内1~9年级交互划分为三个学段，分段实施管理。这种交互式分段管理，融合了九年一贯制学校内小学教师与初中教师的隔阂，消除了小学教师与初中教师心中的那道“墙”，达到了高度融合，做好了内部“人”的工作。通过近四年的“横向管理理论”支撑下的扁平式管理，推动了学校整体发展。校园文化建设、学校特色建设、学生成长、教师专业发展与教育教学质量的逐年攀升，获得了地方各级政府的点赞，使一所城乡接合部撤迁安置配套学校，真正成了“百姓家门口的好学校”。

“横向管理”全称是横向一体化战略，是由“横向思维”派生而出的。横向思维是英国剑桥大学爱德华·德波诺教授1967年针对纵向思维，即传统的逻辑思维提出的一种看问题的新程式、新方法。爱德华教授认为，纵向思维者对局势采取最理智的态度，从假设——前提——概念开始，进而依靠逻辑认真解决，直至获得问题答案。而横向思维者是对问题本身提出问题、重构问题，它倾向于探求观察事物的所有的不同方法，而不是接受最有希望的方法，并按照去做，这对打破既有的思维模式是十分有用的。横向思维其实就是一种难题解决方法，它的职能只有一个，就是创新！

“横向管理”源自横向一体化战略而形成的一种新型管理方法，它具有五个特点：一是需要合作；二是需要协调；三是妥善处理与其他管理人员及员工之间的关系；四是允许内部成员存在不同的方法或理念；五是允许内部员工存在不同的利益欲望，充分彰显着浓浓的人性与民主管理气息。

企业的横向管理囊括了企业的组织结构、权利机制、高管团队、高层管理者的评价与激励、控制机制与企业文化等内容。九年一贯制学校的内部管理体制与运行机制借鉴这一企业管理原理，就是将横向管理理论与基础教育理论和管理思想相结合，以便促使九年一贯制学校这一办学体制贯穿于小学、初中。

这一管理模式要求学校校长室要努力“控制和维持所有和你有关的活动”。学校内部原设置的办公室、德育处、教导处、艺体处、教科室、后勤处等行政部门融入校长室，学段与学段之间是平行关系，日常工作中相互之间都在校长室领导下工作，没有管理与被管理的关系，正如学校有了管理体系，课程体系与评价体系，才构成了学校的运行机制一样。

校长室由校长、副校长、校长助理及各职能部门负责人组成。校长室组成人员在校长领导下分管学校工作，主要是根据校长工作指示，制订学校各项工作制度、计划，协助校长分管行政办公室、德育、教学、教育科研、艺体、后勤工作，指导、督促、评价学段工作。三个学段在校长室领导下，执行校长及校长室的各项工作决定，接受副校长、校长助理的工作指导、督促、评价。在学段内设学段长一名，领衔学校中层干部，全权负责所在学段三个年级的行政、人事、教育教学指导工作。三位年级组长可设为副段长，协助学段长管理所在年级。为了所在年级工作的全面开展，副段长征得学段长同意，可增设德育干事、年级教研组长、学科教研组长。团支部书记兼任大队辅导员，齐抓共管好年级组工作。各班分设班主任主管班级德育工作，设副班主任负责班级共青团工作或中队辅导员工作。

在实际管理工作中，校长将任务下达校长室，副校长、校长助理等成员根据校长指示，设计好自己在一定时段内应完成的工作。学段长不但要配合校长室各成员完成教育教学的施工计划，还要接受校长室对教育教学等工作完成度的督促与监理。这一管理过程中运用到了企业“横向管理” 特点中的需要合作、需要协调、妥善处理与其他管理人员及员工之间关系原理。如果把九年一贯制学校内部的这种管理模式图形呈现，那就是“扁平式管理架构图”。

学段长代替了原“科层制管理”中的中层管理职责，服务范围却囊括学校办公室、德育、教学、教育科研、艺体、后勤等方面的工作。所以，有教师开玩笑说：学段长，就是原农村（或教学点）的村小校长或村小主任教师；也像现在城市里集团化办学的分校校长一样。

这一管理模式要求学校校长室要努力“控制和维持所有和你有关的各项活动”，并高度合作，而管理人员也应具备应对这种合作关系的良好人际关系。为了能够顺利达成横向管理的目标，校长室必须制订相应的目标达成制度与管理措施。

一、重新梳理学校管理制度，将学校现有的管理制度进行修订

根据教育教学管理落实各个环节的要求，依法治校，按计划对相关做事、管事的流程制度进行检查修订，保证教育教学各项工作指标的准确性。同时，为了让管理制度更好实施，所有管理制度都应来自学校的各个部门与相关负责人，并与他们进行反复研讨，各部门负责人在研讨好的管理制度文件上签字，并担任《制度汇编》的编辑人员，然后交教代会审议通过实施。

二、编制“处室工作流程图”，督促部门、教师严格按照工作流程办事

企业要提高产品质量与数量，提高稳定性，针对生产过程建立各环节的作业标准。对于学校，要求广大教职员工“安心从教、热心从教、舒心从教、静心从教”， “做学生锤炼品格的引路人，做学生学习知识的引路人，做学生创新思维的引路人，做学生奉献祖国的引路人”。用较好的教育教学质量让“学生满意，家长满意，社会满意”，就应该要有教育教学工作各个环节的作业标准。如德育工作实施流程就包括：德育处制订计划——开展计划培训——部门制订计划（年级组、班主任、学生会、少先队、校团委、家委会）——各部门实施计划——检查督促——部门总结——考核评估——德育处总结。按照“处室工作流程图”做事就会达到精细化、标准化的目标，教育教学质量就会有保证，效率当然也会有提高。更重要的是，有了这些流程、规范，并让它们得到贯彻执行（执行是关键），我们就可以达到学生留得住，教师安心教，质量有保证，消除了管理人员是“救火队员”的管理混乱现象。

三、推行周执行校长负责制，促进学校常规管理执行到位

滨河学校在原来行政值周的基础上推行周执行校长制。让学校每一位中层干部轮流担任学校周执行校长，引导中层干部跳出个人职务视域，从全局上深入了解学校工作。这种周执行校长制既有利于学校常规工作的民主化管理，又锻炼促进了中层干部的成长进程，有利于“人”的成长。周执行校长制带来的“蝴蝶效应”正在改变着滨河学校的中层干部，让中层干部得到了强烈的尊重、认同、信任和满足，使大家愿意承担责任主动协作，不必过多监督就能把工作做好。周执行校长制虽然是由学校以前的行政值周制演化而来，不同的是行政值周一般只负责组织、检查和监督值周教师及值周学生工作，处理一些偶发事件，将角色处理始终放在校级干部管理之下的日常事务管理范围内。周执行校长是根据工作制度，每周由一名中层干部担任执行校长，轮流进行，一个学期每位中层管理人员可以在周执行校长岗上锻炼二至三次。周执行校长直接接受校长和校长办公会的领导，负责当周内除财务签字外的所有应该由校长处理的事务。如：督察指导各处室当周工作的开展、落实，教职工的请假审批、对外接待交流工作的协调安排、突发事件的跟进处理、重要活动的指导安排、主持召开行政会和全校教职工大会、参加校长办公会等。每周依轮次安排4名非班主任和非行政人员的教师担任执行助理，协助周执行校长开展学校常规工作的管理。执行助理分为一、二、三、四号执行助理，分别负责管理一、二年级楼层，三、四年级楼层，五、六年级楼层和七、八、九年级楼层的常规巡视管理。周执行校长和执行助理都有专门的巡视记录本，以便及时检查、评价、处理发现的问题。

四、推行“常规管理问责制”

问责制本是新时期党和政府为进一步构建和谐社会，推进服务型政府、廉洁型政府、人民满意政府建设，努力提高各级政府的履职能力和服务水平的重要举措。它对于加快政府行政体制改革，推动社会主义民主法制建设，建设和谐社会具有重要意义。问责制的重点在于预防失职失责行为的发生，及时化解失职失责行为产生的不良后果。将问责制制度化、常态化，使官员能够准确预测自己行为的法律后果，从而避免失职失责行为的发生，有利于对民众权益的维护。滨河学校在学校内部引进问责制，推行“常规管理问责制”，目的在于预防教职员工在学校安全工作、教育教学工作等方面的失职失责行为的发生。“常规管理问责制”规定：周执行校长及相关部门领导人员发现违规行为时，都有权利和义务对违规人员开出常规管理奖罚单。该单开出后，是教职工个人的则由责任人签字确认；是学生的则由所在班班主任签字确认。如果常规管理奖罚单受罚人不签字确认时，将常规管理奖罚单交奖罚归属部门负责人，由其调查并确认常规管理奖罚单内容是否属实后，在常规管理奖罚单上签字确认后即可生效，并对受罚人或班级进行双倍处罚。这样，从制度上规定了教职员工之间、部门之间互相督促、互相提醒的要求。

五、进行案例分析与分享

“案例分析法”又称个案研究法，是由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展为今天的“案例分析法”。案例分析法对于人们的学习、研究和借鉴具有重要意义，它是人们所经历事件事实的有意截取，是人们传递有针对性的教培意义的有效载体。因此，人们常常把案例作为一种事实蓝本进行引据说服、教育培训、 分析研究和参考借鉴的最有效、最简捷、最有信服力的信息资源。在心理学、管理学、教育学、医学、法学等的学科中，案例分析早已成为最行之有效的研究工具。在教育行业中，将学校内部案例运用列入规范化、制度化管理和应用共享，目前还处于一个探索尝试阶段。周执行校长会同执行校长助理对当周工作情况，横向监督情况进行汇总分析，同时与下周的周执行校长交接工作，并一起筛选、统计当周应该表彰的学生、教师、员工和文明礼仪做得好的集体，下周一早上升旗仪式上进行公开表扬与表彰。对一些特别事件，在教职员工大会上通过案例分析与分享，让学校管理人员和教职员工明白，横向监督没有做到位，预计会给学校带来哪些方面的损失。通过案例分析，让每个教职员工都明白，互相监督实际上是相互提醒、相互帮助，不是专门找别人的缺点。

六、加强培训

通过加强学校内部培训，向教职员工灌输学校的价值观，培养教职工的行为规范、工作习惯。能够自觉遵守各项规章制度，从而形成良好融洽的工作氛围，从而“让广大教师在岗位上有幸福感、事业上有成就感。”通过不断发展和创新来提高效率。通过培训，可以增强教职工对学校的认同感，增强教职工与教职工、教职工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。滨河学校利用党支部会议、党员大会、党小组会、行政会、教职工例会、文件培训会议、青年教师成长班、成熟教师提高班、骨干教师名师班等形式，不断对相关管理人员和教职工进行培训。培训会上用学校具体的案例让管理人员和教职工明白横向管理、互相制约的好处。两周一次的全校教职工例会和行政会议上，执行校长要分享富有哲理的短小故事和案例，使学校内部培训工作开展得有声有色，获得实效。

七、让绩效真正发挥作用

绩效管理除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的内涵：

（1）通过绩效管理实现学校目标绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，某校要求食堂必须做到无一变质、过期、腐烂、中毒案例发生。否则，食堂员工当年的绩效工资根据事态的大小减发30%~70%。要实现这一目标，食堂管理人员除了要建立健全食堂员工岗位责任制度，更要在平时的工作中加大检查和督促，食堂员工要严格按照操作程序做好安全工作，使整个食堂工作万无一失，年终才能拿到理想的绩效工资。因此，在这种情况下，考核部门工作的目标是否达成，也就能够给部门的个体行为导向，从而建立起个体行为与学校目标之间的联系。

（2）通过绩效管理改善学校整体运行管理。对于学校整体而言，上级主管部门对学校考核的结果可以作为学校整体绩效管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现学校运行的状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证学校发展战略的实现。

（3）通过绩效管理提高教师培训、专业发展规划。对于教师个人而言，持续建立绩效档案，可以了解教师长期的绩效表现，可以针对性地开发培训计划，并且作为教师专业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对教师绩效过程的跟踪，不仅仅关注结果，还要全面了解教师绩效过程的表现情况，才能准确评估教师的专业发展趋势。

（4）通过绩效管理实现“共赢”。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是说由学校与教师各取所需。①学校赢得管理与社会知名度；②教师则赢得自我的认识、改进与发展。

（5）为下一学年的绩效目标完成作准备。绩效管理的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功，需要在实施过程中的不断改进。成功学校绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一两年后才能真正完善起来。是管理者的绩效管理能力才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。总之，科学合理的绩效管理系统对实现学校的目标和提高教师的业绩有着深远的影响和意义。

为期五年的《九年一贯制学校“横向管理，学段评价”实践与研究》课题研究与学校内部管理变革还没有（结题）结束，成都高新滨河学校却发生了日新月异的可喜变化。2015年，在学校取得“成都市新优质学校”称号的基础上，又获得了“四川省教育先进集体”称号。四川省前任副省长韩邦彦、黄彦蓉亲临这所城乡接合部的九年一贯制学校调研。滨河的教育奇花异放，艺术教育捷报频传，教学成绩连年攀升。2015年7月承办了“成都市世界反法西斯战争暨中国人民抗日战争胜利70周年”纪念大会，原副省长韩邦彦亲临讲话；10月承办了“成都市校园足球推进会”。2016年5月承办了“成都市中小学、幼儿园青年音乐教师赛课活动”；12月，历经2年实践的《九年一贯制学校“横向管理，学段评价”实践与研究》被市教科规划办批准立项，2017年3月举办了隆重的开题报告会；2017年10月承办了“四川省初中共同体教育教学改革第十二届学术研讨会”，近千人的会议盛况空前，得到省、市、区与会专家的高度点赞。原副省长韩邦彦、黄彦蓉、教育部教材局中小学教材处李斌处长等领导调研学校后由衷地赞叹：“这所城乡接合部的撤迁配套学校已经跻身于九年一贯制示范行列了，很不容易呀！”中国教育报、中国教育新闻网、中央电视台、四川日报、成都日报、成都商报、家校周刊等媒体对学校的办学成效与特色都作了专题报道。

横向管理在学校内部实行部门间互相监督、互相制约，既化解了九年一贯制学校管理难、同校教师和谐难、编制统一使用难、教师统一考核难、绩效考核平衡难、领导配置优化难等问题，又很好地促使教师专业发展，干部快速成长，优化了管理。这是一个很有效的管理方法，让九年一贯制学校的事务有条不紊地运行，教学质量大幅度提升。然而，在“横向管理”中，校长在宏观管理、微观简政放权中，如何更好地发挥执行校长的管理能力；如何进一步发挥学段长统领学段全局，明确学段长的责权；如何进一步研究促成学段内教师结成精神共同体、利益共同体、发展共同体，还需要学校管理者进一步思考与研究。